Resumen
        
     	La aplicaci—n del Lean Management en las organizaciones conlleva la implicaci—n de todo el personal en la mejora de todas las operaciones para disminuir, o eliminar, todo aquello que no aporte valor en las operaciones, mejorando la eficiencia de cada operaci—n y, como consecuencia, del conjunto de la organizaci—n. Bien sea que las propuestas de mejora provengan de las aportaciones de los grupos de trabajo, a travŽs de los Programas de Sugerencias, o de acciones Kaizen-blitz surge la necesidad de objetivar el proceso de toma de decisiones sobre su implantaci—n. Conforme aumenta el tama–o de la organizaci—n tambiŽn lo hace el volumen de proyectos de mejora y, con ello, la necesidad de gestionar eficazmente el sistema a travŽs del cual fluyen, son analizadas y, en su caso, puestas en funcionamiento. 
     	En la pr‡ctica este sistema de sugerencias cubre tres funciones b‡sicas. En primer tŽrmino canaliza todas las propuestas de mejora desde las l’neas de producci—n, y ‡reas de servicios, hasta la toma de decisi—n sobre su implantaci—n. En segundo lugar, estos procesos permiten que parte del conocimiento t‡cito, acumulado en los miembros del grupo, pase a conocimiento expl’cito y pueda transmitirse y extenderse en la organizaci—n. Finalmente, constituye un importante factor para el enriquecimiento del trabajo del operario de l’nea que, por naturaleza, se caracteriza por su monoton’a. Para mantener el empuje a travŽs de toda la organizaci—n y a largo plazo el principal problema radica en mantener activa la participaci—n del personal en el programa. Para soslayarlo todas las sugerencias deben ser evaluadas mediante criterios objetivos, sin que se generen dudas sobre su aplicaci—n, y todo ello debe ser realizado en el m’nimo plazo posible y manteniendo la comunicaci—n eficaz con los equipos cuyas propuestas son evaluadas. Si estos elementos no son percibidos positivamente por el personal se pierde parte de la necesaria participaci—n, lo que afecta directamente a la sostenibilidad del sistema.
     	El modelo de cartera propuesto y el modelo de informe para el an‡lisis econ—mico del proyecto intentan dar un paso en la l’nea de contribuir a la soluci—n del problema anteriormente expuesto. El modelo de cartera se fundamenta en el desarrollado por Arthur D. Little para la cartera de I+D, por ser el que presenta un mayor grado de analog’a respecto al problema abordado. Considerando un horizonte a 3 o 5 a–os, estructurado en dos etapas y siguiendo la nomenclatura del modelo de Boston Consulting Group, permite clasificar los proyectos y determinar los que posen el potencial necesario para financiar su puesta en marcha, considerando seis l’neas de objetivos: rentabilidad, calidad, entrega, seguridad, ergonom’a y medio ambiente. Con el objeto de poder ser aplicado en diferentes organizaciones, el modelo se ha parametrizado para ajustarlo a sus caracter’sticas y objetivos por lo que ha podido ser aplicado a instalaciones polideportivas de diferentes caracter’sticas y a una pyme del sector metal-mec‡nico.
     Con el objeto de facilitar el trabajo de los grupos de mejora se dise–— un formulario que facilitara a los equipos  la realizaci—n del estudio econ—mico de los proyectos, de forma que el grupo disponga de una estimaci—n provisional del ahorro efectivo evitando con ello posibles 
decepciones. Este formulario evolucion— a travŽs de los diferentes grupos, y sigue evolucionando actualmente, siempre con un doble objetivo: el primero consiste en hacer mas sencillo el necesario estudio de la viabilidad econ—mica del proyecto dirigiendo al grupo para realizarlo correctamente y, en segundo tŽrmino, proveer al comitŽ de evaluaci—n de la informaci—n b‡sica necesaria para realizar su valoraci—n y proporcionar la informaci—n de entrada al modelo de cartera.
     	El desarrollo se ha basado en una metodolog’a cualitativa-evaluativa sobre la base con 23 acciones kaizen-blitz, de cuatro d’as, en las que desarrollaron 63 proyectos totalmente documentados y se dejaron por concluir un nœmero similar que quedaron para su posterior desarrollo por parte de los grupos de mejora. Los resultados del modelo se contrastan con las decisiones realmente tomadas y se realiza un completo estudio de las caracter’sticas de los proyectos en cada una de las plantas.