Resum L'aplicaci— del Lean Management a les organitzacions comporta l`Õimplicaci— de tot el personal en la millora de totes les operacions per disminuir o eliminar tot all˜ que no aporte valor en les operacions, millorant l'eficincia de cada operaci— i, com a conseqŸncia, del conjunt de l'organitzaci—. BŽ sigua que les propostes de millora provinguen de les aportacions dels grups de treball, a travŽs dels Programes de Suggeriments, o d'accions Kaizen-Blitz, sorgeix la necessitat d'objectivar el procŽs de presa de decisions sobre la seua implantaci—. Mesura que augmenta la grandˆria de l'organitzaci— tambŽ ho fa el volum de projectes de millora i, amb aix˜, la necessitat de gestionar eficament el sistema a travŽs del qual flueixen, s—n analitzades i, si Žs el cas, posades en funcionament. A la prˆctica este sistema de suggeriments cobreix tres funcions bˆsiques. En primer terme canalitza totes les propostes de millora des de les l’nies de producci— i les ˆrees de serveis fins a la presa de decisi— sobre la seua implantaci—. En segon lloc, estos processos permeten que part del coneixement tˆcit, acumulat en els membres del grup, passa a coneixement expl’cit i puga transmetre i estendre en l'organitzaci—. Finalment, constitueix un important factor per l'enriquiment del treball de l'operari de l’nia que, per naturalesa, es caracteritza per la seua monotonia. Per mantenir l'empenta a travŽs de tota l'organitzaci— i a llarg termini el principal problema Žs mantenir activa la participaci— del personal en el programa. Per esquivar-tots els suggeriments han de ser avaluades mitjanant criteris objectius, sense que es generin dubtes sobre la seua aplicaci—, i tot aix˜ ha de ser realitzat en el m’nim termini possible i mantenint la comunicaci— efica amb els equips les propostes s—n avaluades. Si estos elements no s—n percebuts positivament pel personal es perd part de la necessˆria participaci—, cosa que afecta directament a la sostenibilitat del sistema. El model de cartera proposat i el model d'informe per l'anˆlisi econ˜mica del projecte intenten fer un pas en la l’nia de contribuir a la soluci— del problema anteriorment exposat. El model de cartera es fonamenta en el desenvolupat per Arthur D. Little per a la cartera de R + D, per ser el que presenta un major grau d'analogia respecte al problema abordat. Considerant un horitz— a 3 o 5 anys, estructurat en dos etapes i seguint la nomenclatura del model de Boston Consulting Group, permet classificar els projectes i determinar els que posen el potencial necessari per finanar la seua posada en marxa, considerant sis l’nies d'objectius: rendibilitat , qualitat, lliurament, seguretat, ergonomia i medi ambient. Per tal de poder ser aplicat en diferents organitzacions, el model s'ha parametritzat per ajustar-lo a les seues caracter’stiques i objectius pel que ha pogut ser aplicat a instalálacions poliesportives de diferents caracter’stiques i a una pime del sector metall-mecˆnic. Per tal de facilitar el treball dels grups de millora, es va dissenyar un formulari per facilitar als equips l'estudi econ˜mic dels projectes i perqu tinguessen una estimaci— provisional de l'estalvi efectiu, evitant aix’ possibles decepcions. Este formulari va evolucionar a travŽs dels diferents grups, i segueix evolucionant actualment, sempre amb un doble objectiu: el primer consisteix a fer mŽs senzill el necessari estudi de la viabilitat econ˜mica del projecte dirigint al grup per realitzar correctament i, en segon terme, proveir al comit d'avaluaci— de la informaci— bˆsica necessˆria per realitzar la seua valoraci— i proporcionar la informaci— d'entrada al model de cartera. El desenvolupament s'ha basat en una metodologia qualitativa-avaluativa sobre la base amb 23 accions kaizen-Blitz, de quatre dies, en qu van desenvolupar 63 projectes totalment documentats i es van deixar per concloure un nombre similar que van quedar per al seu posterior desenvolupament per part de els grups de millora. Els resultats del model es contrasten amb les decisions realment preses i es realitza un complet estudi de les caracter’stiques dels projectes en cadascuna de les plantes.