Análisis del Proceso de Modernización de Almacenes Automáticos

Abstract

[ES] Debido a los altos costes de inversión, los operadores de almacenes automáticos buscan el funcionamiento a largo plazo de los mismos. Esto se consigue principalmente realizando tareas de mantenimiento de estos sistemas y, cuando es necesario, mediante una modernización, también llamado ¿Retrofit".

Las empresas dedicadas a la implementación de retrofits asisten a los operadores en el proceso de modernización de sus instalaciones. Sin embargo, a lo largo de este proceso surgen numerosos obstáculos, en gran medida debido a un déficit o lagunas de conocimiento de los operadores del almacén debido en gran parte a la inexperiencia en este campo. Este déficit de conocimiento les impide evaluar correctamente la urgencia de una modernización de sus almacenes, lo que hace que los retrofits no se realicen en el momento oportuno.

Con el objetivo fundamental de cerrar esta brecha de conocimientos, se entrevistó tanto a los operadores de los almacenes como a las empresas encargadas de la ejecución de modernizaciones para obtener la información necesaria que permitiera modelar un proceso de toma de decisiones sobre retrofits. Sin embargo, la modelización de este proceso está limitada por su individualidad intrínseca. Como no hay dos procesos de retrofit idénticos, se representó un proceso promedio que recoge los pasos más importantes.

Un proceso de decisión de retrofit puede dividirse en tres fases. Las diferentes influencias internas y externas que desencadenan los retrofits son detectadas y procesadas por el operador en la fase inicial o en la fase de identificación. Si estas influencias son suficientes para desencadenar un retrofit, una empresa implementadora realiza una inspección del almacén que concluye con la presentación de una primera oferta, que tiene lugar en la segunda fase o fase de oferta. En la última fase, la aplicación de las medidas se lleva a cabo en el almacén del operador.

Esta definición de un proceso de toma de decisiones de adaptación facilita la identificación de los diferentes obstáculos que afectan a los operadores a lo largo del proceso. El conocimiento de estas posibles situaciones permite que los operadores estén mejor preparados contra estos acontecimientos, y así poder evitarlos o mitigar sus daños.

La interrupción de la producción de piezas de repuesto (o descontinuación) de almacenes automáticos es un factor desencadenante clave. Por esta razón, los operadores de los almacenes no pueden evaluar correctamente la urgencia de un retrofit sin tener en cuenta cuán crítico sería el fallo de un componente descontinuado para el funcionamiento de toda la planta. La criticidad se aborda tanto a nivel macro como micro. En cada nivel se consideran varios factores que, en distintas combinaciones, pueden suponer distintos grados de criticidad, que deben ser evaluados individualmente por cada operador. Para mitigar este factor, es importante que los operadores lleven a cabo una elaborada estrategia de piezas de repuesto, en la que se considere la viabilidad del almacenamiento de determinadas piezas, así como el seguimiento de la descontinuación de estas para la identificar qué piezas de repuesto deben adquirirse.

Gracias a la aportación de ambos participantes del proceso, se identificó un punto conflictivo en el mismo. En la mayoría de los casos, la determinación de un plazo para las obras de implementación supone un paso difícil y, por lo tanto, esta decisión requiere una fuerte cooperación entre los operadores y los implementadores. Mediante la realización de entrevistas, así como la investigación en revistas especializadas, se observó que las obras de modernización se realizan en su mayor parte exclusivamente durante los fines de semana, durante el cierre de una planta en un período de vacaciones o, si es posible, con el almacén funcional, cerrando pasillos individuales y reorganizando el almacén. A pesar de la tendencia existente a la imp

[EN] The long-term functionality of ASRS is mainly achieved by warehouse operators by the maintenance of these systems and when necessary, via a retrofit. Retrofit implementers assist operators through the modernization process of their facilities. However, numerous obstacles arise throughout this process, largely due to a knowledge deficit or gap of warehouse operators. This knowledge gap hinders them to assess correctly the urgency for a modernization in their warehouses, leading to retrofits not being taken at the right time.

With the fundamental objective of closing this knowledge gap, both warehouse operators and retrofit implementer companies were interviewed to obtain the necessary information that allowed the modelling of a retrofit decision-making process. However, the modelling of this process is limited by its intrinsic individuality. Since there are no two identical retrofit processes, it was here represented an average process that best gathers the most important steps.

A retrofit decision-making process can be divided into three phases. The different internal and external influences that trigger retrofits are detected and processed by the operator in the initial phase or necessity for retrofit identification phase. If these influences are sufficient for triggering a retrofit, an examination and planification process is carried out by an implementer which concludes with the submission an evaluation of the offer, which takes place in the offer phase. In the last phase, the implementation of the measures is carried out in the warehouse of the operator.

This definition of a retrofit decision-making process facilitates the identification of different obstacles that affect operators throughout the retrofit process. The awareness of these possible situations opens an opportunity for operators to be better prepared against these events, so that they can either avoid them or mitigate their damage.

The discontinuation of the production of ASRS spare parts is a key trigger for retrofit. For this reason, warehouse operators cannot correctly assess an urgency for a retrofit without taking into account how critical would it be a failure of one discontinued component for operation of the whole plant. Criticality is approached in both a macro and micro level. Several factors are considered in each level that in different combinations can entail different degrees of criticality, which must be assessed individually by each operator. To mitigate this issue, it is important for operators to carry out a careful spare parts strategy, where the storage feasibility as well as the tracking of discontinued spare parts are considered for the identification of spare parts that must be procured.

Thanks to the input of both process stakeholders, a conflictive point was identified in the process. In most of the cases the determination of a time frame for the implementation works becomes a challenging step and therefore this decision needs of a strong cooperation between ASRS operators and implementers. Through the interviews to operators and implementers as well as the research in specialized journals, it was observed that retrofits are mostly taking place either exclusively during weekends, during a plant closure in a vacation period (if possible); or during running operation, closing individual aisles and rearranging the warehouse. Despite of an existing tendency for retrofitting during different weekends, operators of ASRS make big efforts to devise retrofit plans that best suit their interesses, ultimately attempting to avoid downtimes of the warehouse as far as possible.