Herramientas para la generación y evaluación ex-ante de modelos de negocio

Abstract

El trabajo de investigación recogido en esta Tesis construye sobre dos líneas de investigación que han recibido un notable impulso en los últimos años. Se trata de dos líneas enmarcadas en el extenso ámbito de la innovación empresarial, con especial aplicación al mundo de la iniciativa emprendedora. Se trata de: • la creación de oportunidades y mercados, como concepto que amplía el tradicional descubrimiento de oportunidades, y lo sustituye como origen de la iniciativa emprendedora (Alvarez and Barney, 2007; Dew et al., 2011), y • la innovación en modelos de negocio, como herramienta competitiva que amplía los espacios tradicionales de aplicación de la innovación al ámbito de la concepción del negocio en su conjunto (Osterwalder and Pigneur, 2010; Teece, 2010). Ambas líneas de investigación convergen, en nuestra opinión, en un espacio común, el de la creación de mercados originada en la innovación en modelos de negocio. Se trata de un espacio que emerge como el origen de fecundas iniciativas emprendedoras, iniciativas capaces de impulsar economías creadoras de riqueza y empleo. La pertinencia de enfocar esfuerzo investigador en este espacio se adivina pues como relevante, y así ha sido puesta de manifiesto por diversos autores ((Johnson et al., 2008), (Chesbrough, 2010)). Muchas preguntas relativas a este ámbito de conocimiento están todavía lejos de ser contestadas con la amplitud que sería deseable. ¿Cómo generar nuevos modelos de negocio capaces de crear mercados? ¿Cómo estimar si los nuevos modelos de negocio generados son efectivamente capaces de generar nuevos mercados? O dicho de manera más transitiva, ¿cómo evaluar el potencial de nuevos modelos de negocio antes de llevarlos a la práctica (evaluación ex-ante de modelos de negocio)? A menudo el emprendedor sólo tiene la posibilidad de poner en marcha un único modelo, lo que le lleva a una cuestión semejante a la anterior pero con otra formulación: ¿cómo escoger el modelo de negocio con mayor potencial de éxito? O dicho de otra manera, ¿cómo evaluar modelos de negocio que sólo existen como proyecto, como idea en un papel? Diversas metodologías para la generación de nuevos modelos de negocio han sido propuestas en los años recientes, promovidas más desde el ámbito aplicado que desde el académico, y quizás por ello su formulación rigurosa y el análisis de su eficacia permanecen todavía pendientes de desarrollo. La evaluación del potencial de los nuevos modelos de negocio generados es, por otra parte, un terreno aún menos explorado. Es un terreno que emerge como fundamental si nuestro interés es ofrecer a los directivos herramientas prescriptivas y recomendaciones bien fundamentadas sobre qué modelo escoger, sobre qué modelo tiene más expectativas de éxito. Investigar en estas direcciones ayudará a los emprendedores a aumentar el número de modelos de negocio entre los que escoger, y aumentará las herramientas para escoger acertadamente entre ellos, lo que redundará en una mejora de las expectativas de supervivencia y crecimiento de sus iniciativas. Pero la utilidad de este trabajo no está restringida al ámbito de los emprendedores. Muchas empresas consolidadas necesitan reinventarse cuando su modelo de negocio se ha quedado obsoleto, o deben diversificar para crecer debido a que su modelo de negocio tradicional ha tocado techo. La conveniencia de investigar en esta dirección está pues más que justificada, y las conclusiones pueden tener especial utilidad en el ámbito emprendedor (Johnson et al., 2008). _______________________________________ Por otra parte, la evaluación ex-ante de un nuevo modelo de negocio debe tener en consideración su capacidad para crear o no un nuevo mercado, y en su caso la magnitud y riqueza del mercado creado, pero además, debe también examinar la factibilidad del proceso de puesta en marcha del modelo, la dificultad para llevar a buen término el proceso de creación del mercado. Esa evaluación de la factibilidad del proceso emprendedor nos obliga a revisar dos corrientes de literatura científica más, que, desde nuestro punto de vista, son relevantes y complementarias con las anteriores: • De estas dos líneas de literatura científica, la más próxima a nuestro ámbito de investigación es la relativa a las nuevas metodologías para el emprendimiento y la puesta en marcha de iniciativas empresariales (lean startup, effectuation,...), una línea de investigación y desarrollo práctico que ha recibido un notable interés en los últimos años y que amplía y revisa las metodologías tradicionales que venían siendo utilizadas para la puesta en marcha de nuevas empresas ((Ries, 2011), (Blank, 2006), (Sarasvathy, 2008)). • La segunda línea relacionada con el proceso emprendedor que nos parece relevante es la relativa al Ciclo de Vida de la Industria, útil como herramienta descriptiva del proceso de introducción de una innovación radical tecnológica. Esta línea tuvo su desarrollo principal en el siglo XX, pero consideramos útil su revisión porque describe unos procesos que guardan cierto paralelismo con el que nos ocupa, en la medida en que las innovaciones radicales tecnológicas son a menudo capaces de crear nuevos mercados (Utterback, 1994). Los criterios a manejar a la hora de evaluar la potencialidad de modelos de negocio deben tomar en consideración la eficiencia del proceso de puesta en marcha de nuevos modelos. Dicho de otro modo, la investigación acerca de la evaluación de modelos de negocio debe tener en cuenta cómo los procesos de puesta en marcha de los modelos afectan al potencial de esos modelos. _______________________________________ El trabajo de investigación recogido en estas páginas persigue pues ampliar nuestro conocimiento en dos tareas esenciales para la Innovación en Modelos de Negocio, dos actividades que resultan claves para que, por ejemplo, esta Innovación sea realmente el germen de iniciativas emprendedoras creadoras de nuevos mercados. A saber, la generación de nuevos modelos de negocio, y la evaluación ex-ante de su potencial, es decir, la evaluación de manera previa a su implantación del potencial de los nuevos modelos generados, ya sea por una nueva empresa (iniciativa emprendedora) o por una existente. Nuestras aportaciones en estos ámbitos comienzan con tres aportaciones teóricas o metodológicas, que son las siguientes: 1. Una mejor conceptualización y caracterización de los métodos propuestos para la generación de nuevos modelos de negocio, que nos permita a su vez mejorar su diseño y eficacia, y ampliar la nómina de métodos disponible y su potencialidad. Matizamos aquí que nuestra búsqueda se refiere a modelos totalmente nuevos, en el sentido de que excluimos la simple copia de modelos que han tenido éxito en otros sectores o ámbitos geográficos. 2. El diseño detallado, a partir de la conceptualización anterior, de dos métodos concretos de generación de modelos de negocio, que nos permitan experimentar con los mismos y servir de base para alcanzar los demás objetivos propuestos. 3. La definición de un baremo para la evaluación ex-ante de modelos de negocio, un baremo que nos sea útil para comparar la potencialidad de los nuevos modelos de negocio generados, y que nos sirva a su vez para contrastar el efecto de diversos factores contingentes en la eficacia de dichos métodos. Más allá de estas aportaciones teóricas, nuestra investigación se adentra en la contrastación empírica de los métodos de generación y evaluación de modelos de negocio definidos, de manera que avance nuestro conocimiento sobre la eficacia y las condiciones de aplicación de estos métodos. En concreto esta contrastación empírica se enfoca en: 4. La contrastación empírica de los métodos de generación definidos, así como la forma en que afectan al comportamiento de estos métodos factores contingentes como la experiencia de los sujetos que participan en la generación, su involucración en iniciativas emprendedoras o el sector en que se enmarca la generación. 5. La contrastación de una valoración ex-ante meramente intuitiva con la obtenida mediante nuestro baremo, así como la forma en que esta contrastación se ve afectada por factores contingentes como el sexo del evaluador, su experiencia profesional, su involucración en iniciativas emprendedoras o el haber participado o no en la generación del modelo. _______________________________________ Nuestra primera aportación teórica perseguía una mejor conceptualización y caracterización de los métodos de generación de modelos de negocio. Proponemos una mejor conceptualización de las herramientas de generación de nuevos modelos de negocio basada en distinguir entre 'el objeto conceptual sobre el que aplicar la herramienta creativa' y la propia 'herramienta o técnica creativa' en sí misma. Como 'objeto conceptual sobre el que aplicar la herramienta creativa' podemos usar, al menos en teoría, cualquier construcción capaz de modelar el negocio en su conjunto, como por ejemplo el lienzo del modelo de negocio o business model canvas (Osterwalder and Pigneur, 2010), pero también otros que enfocan en la secuencia de actividades de negocio y su aportación de valor, como la Cadena de Valor (Porter, 1985), o el Diagrama Causal (Casadesus-Masanell y Ricart, 2010) o incluso la peculiar descomposición del negocio de Hagel y Singer (Hagel and Singer, 1999). La nómina de herramientas creativas es aún más extensa. Entre las que se han propuesto enumeramos, a efectos meramente ilustrativos, el pensamiento visual, el storytelling, la creación de escenarios, el brainstorming, y el pensamiento lateral. Un método de generación de modelos de negocio consistiría, según nuestra conceptualización, en la suma de un 'objeto conceptual' específico sobre el que aplicar la herramienta creativa y una 'herramienta o técnica creativa' concreta. En nuestra investigación hemos concretado dos de estos métodos, a efectos por un lado de visualizar dos ejemplos concretos, pero sobre todo para mostrar cómo trabajar con ellos y para aplicarlos en la parte experimental de nuestra investigación. Hemos concretado así dos métodos de generación de modelos de negocio que usan respectivamente el Lienzo del Modelo de Negocio y la Cadena de Valor. Como técnica creativa hemos usado en ambos el Pensamiento Lateral (De Bono, 1967), por entender que es la única técnica creativa que apunta a la generación de innovaciones radicales, lo que constituía una premisa definitoria de nuestra investigación. Nuestra tercera aportación teórica o metodológica es, finalmente, la definición de un baremo de ocho indicadores destinado a la evaluación ex-ante de modelos de negocio. Partimos para ello de una lista de aspectos a evaluar en los modelos de negocio propuesta por Teece (Teece, 2010), lista que hemos convertido en un baremo aplicable ex-ante. El baremo tiene en cuenta concretamente los siguientes items: 1. ¿Cómo le aportará utilidad al potencial cliente? ¿En qué orden de magnitud? (HIPÓTESIS DE LA CREACIÓN DE VALOR) 2. ¿Están todos los elementos complementarios necesarios a disposición del cliente a un precio razonable? En caso contrario, ¿está en nuestras manos incorporarlos?, ¿en qué plazo y con qué esfuerzo? (HIPÓTESIS DE LA PROPUESTA DE VALOR COMPLETA) 3. ¿Cómo es de grande el segmento de potenciales clientes? ¿Qué volumen de compra representan? (HIPÓTESIS DEL TAMAÑO DE MERCADO SUFICIENTE) 4. ¿Cómo de complicado resultará demostrar al potencial cliente que la propuesta le aportará valor y no se trata de una mera moda pasajera? (HIPÓTESIS DEL ACCESO AL POTENCIAL CLIENTE) 5. ¿Estarán los potenciales clientes dispuestos a pagar el precio y el esfuerzo que les pedimos a cambio del valor que les ofrecemos? (HIPÓTESIS DE LA PREDISPOSICIÓN AL ESFUERZO) 6. ¿Será costoso ofrecer el valor prometido al cliente o contaremos por el contrario con un margen atractivo? ¿Existen mecanismos (directrices de coste) que nos permitan ampliar ese margen? (HIPÓTESIS DE LOS COSTES ASUMIBLES) 7. ¿Existen propuestas de valor de competidores que resuelvan el mismo problema al cliente? ¿Cómo es el valor creado por ellas frente al creado por la nuestra? (HIPÓTESIS DE LA SUPERIORIDAD FRENTE A LA COMPETENCIA) 8. ¿Tiene el modelo de negocio mecanismos para evitar la copia por parte de posibles imitadores? (HIPÓTESIS DE LA EXISTENCIA DE BARRERAS DE ENTRADA)

_______________________________________ Más allá de los objetivos de carácter teórico o metodológico que ya hemos expuesto, nuestra investigación perseguía la contrastación empírica de los métodos de generación y evaluación definidos. Para alcanzar estos objetivos de contrastación empírica (4 y 5 en el listado de objetivos presentado anteriormente), nuestra investigación ha empleado una metodología basada en la experimentación. No se trata de una metodología muy utilizada en nuestro campo hasta la fecha, pero presenta numerosas ventajas prácticas como la de ampliar el número de situaciones observadas. En cualquier caso, trabajos recientes se han animado a utilizar esta metodología. Algunos de ellos se encuadran directamente en nuestro ámbito de estudio o en ámbitos próximos (Girotra et al., 2010; Eppler et al., 2011; Eppler and Hoffmann, 2012). Eppler et al. en particular comparan el trabajo colaborativo con distintos métodos de generación de modelos de negocio (Eppler et al., 2011). Nuestra experimentación ha consistido en la organización de una serie de ocho eventos o experimentos en que un total de 105 personas, trabajando en 24 equipos, han utilizado los dos métodos propuestos anteriormente para generar nuevos modelos de negocio, pasando luego a presentarlos al resto de los participantes en el experimento correspondiente. Los modelos así generados y presentados han sido sometidos a evaluación por todos los participantes en el experimento correspondiente. Dicha evaluación ha sido doble. En primer lugar se ha realizado una evaluación meramente intuitiva, es decir, una evaluación basada exclusivamente en la intuición del evaluador. La segunda evaluación se ha basado en la utilización de nuestro baremo de ocho indicadores antes presentado. La realización de ambas evaluaciones nos ha permitido comparar ambos métodos de evaluación, como comentaremos más adelante. Los eventos organizados para nuestra investigación han contado con la colaboración de entidades formativas, centros de empresas innovadoras y otras entidades que agrupan empresas. La diversidad de estas entidades, que han actuado como anfitrionas de los experimentos, ha permitido contar con una muestra variada y suficientemente amplia de participantes en los experimentos. Esta diversidad nos ha permitido analizar el efecto contingente de aspectos relativos a los individuos participantes en la generación de los modelos, así como en la evaluación. Las evaluaciones obtenidas en los experimentos han sido analizadas mediante diversas técnicas estadísticas, como pruebas de igualdad de medias, análisis de la varianza y análisis de regresión. _______________________________________ En cuanto a los resultados de nuestra investigación empírica, comenzamos por resumir los relativos a cuestiones relacionadas con la generación de nuevos modelos de negocio. No hemos encontrado que ninguno de los métodos propuestos sea superior al otro en términos generales, pero sí hemos constatado efectos debidos a alguno de los factores contingentes propuestos. En particular, y como factor contingente más influyente, hemos encontrado que la experiencia de los sujetos que participan en la generación es relevante, y tiene sentido negativo, es decir, los sujetos con menor experiencia (tanto en general como en el sector) generan modelos de negocio con mejores evaluaciones (tanto en términos de evaluación intuitiva como en los distintos indicadores que componen nuestro baremo). Este resultado, en principio inesperado, puede ser entendido a la luz de la teoría sobre la inercia en las organizaciones (Rumelt, 1995) y la perspectiva evolutiva (Nelson and Winter, 1982), perspectivas que hemos incorporado a nuestra revisión de la literatura. La imperante teoría de los Recursos y Capacidades se ha enfocado en aquellos recursos y capacidades capaces de aportar ventaja competitiva a las organizaciones, olvidando que en muchas ocasiones el propio éxito conseguido con esos recursos y capacidades genera comportamientos indeseados en la organización, como pueden ser percepciones distorsionadas de la realidad, baja motivación por el cambio o, como interpretamos refleja nuestra investigación, incapacidad creativa para responder a los cambios (Rumelt, 1995). No se han constatado por el contrario diferencias significativas entre los modelos generados por emprendedores y por no emprendedores, ni en términos de evaluación intuitiva ni en términos de aplicación de nuestro baremo de ocho indicadores. Sí hemos encontrado evidencia empírica de la influencia del ámbito sectorial en que se enmarca el modelo y la evaluación obtenida por el mismo, tanto en lo que se refiere a la evaluación intuitiva como a cuatro de los ocho indicadores de nuestro baremo. En lo que se refiere al efecto moderador de los factores contingentes analizados sobre la superioridad de uno u otro método de los evaluados, hemos constatado algunos efectos debidos a la mayor o menor experiencia en el sector y a la participación o no en proyectos emprendedores de las personas generadoras de los modelos. No hemos podido constatar por el contrario efecto moderador alguno del sector en el que se genera el modelo sobre la eficacia de uno u otro método. La principal recomendación de carácter prescriptivo derivada de nuestra investigación es pues que, a la hora de seleccionar los individuos a quienes vamos a confiar la generación de nuevos modelos de negocio, debemos asegurarnos de que estos no se vean demasiado condicionados por su experiencia. En lo que se refiere a resultados de nuestra investigación en el ámbito de la evaluación ex-ante de modelos de negocio, nuestra investigación confirma la esperable correlación entre la evaluación intuitiva y los indicadores de nuestro baremo, pero ayuda a discriminar el diferente peso que los factores medidos por nuestro baremo tienen en esa evaluación intuitiva. En este sentido, hemos constatado que los indicadores 1 (Utilidad para el potencial cliente de la propuesta de valor incluida en el modelo de negocio) y 3 (tamaño del segmento de potenciales clientes, volumen de compra) tienen un peso claramente superior al resto de los factores en la, utilizada con demasiada frecuencia por otra parte, evaluación intuitiva de modelos de negocio. En lo que se refiere al efecto de los factores contingentes analizados sobre la evaluación intuitiva de modelos de negocio, nuestra investigación descarta sesgos en la evaluación debidas al sexo del evaluador o evaluadora, la mayor o menor experiencia profesional del evaluador o el hecho de que haya emprendido o esté en proceso de hacerlo. En lo que se refiere a los indicadores de nuestro baremo, de entre los factores anteriores sólo el relativo a estar emprendiendo o haber emprendido introduce sesgos significativos en la evaluación en alguno de los indicadores. Los emprendedores evalúan más alto que los no emprendedores por término medio en el indicador 6 (existencia de mecanismos que reduzcan costes y garanticen el margen), mientras que evalúan más bajo que los no emprendedores por término medio en el indicador 7 (fuerza relativa frente a los competidores). Finalmente, nuestra investigación ha puesto de manifiesto que existen diferencias significativas entre la evaluación hecha por las personas que han generado el modelo y la evaluación hecha por terceras personas. Esta evaluación es en términos medios superior cuando se trata de evaluar modelos propios que en el caso de tratarse de modelos ajenos (generados por otros), tanto en términos de evaluación intuitiva como en términos de la mayoría de los ocho indicadores de nuestro baremo. La evaluación de modelos de negocio se muestra pues robusta, es decir, no se ve influida por factores contingentes relativos al sexo o la experiencia profesional de los evaluadores. El hecho de que el evaluador esté o haya estado involucrado en iniciativas emprendedoras tiene una limitada influencia en alguno de los indicadores de nuestro baremo. El mayor impacto en la evaluación lo tiene el hecho de que el evaluador haya participado o no en la generación del modelo a evaluar. Ello nos lleva a una recomendación de carácter prescriptivo, la evaluación de modelos de negocio debería hacerse por personas que no hayan participado en su generación (o, en su defecto quizás, que hayan participado con igual implicación en la generación de todos los modelos a comparar). _______________________________________ Nuestra investigación tiene apenas carácter iniciático, adentrándose en un terreno de horizontes amplios. Nuestra conceptualización de los métodos de generación de nuevos modelos de negocio sugiere un amplio espectro de métodos de los que sólo hemos trabajado con dos de ellos en esta investigación. El análisis ha sido por otra parte limitado. Las limitaciones de nuestra investigación sugieren pues posibles desarrollos futuros. Con todo, las líneas más prometedoras de desarrollo futuro de esta investigación tienen que ver con el análisis del proceso de emprendimiento y creación de mercados en toda su extensión, proceso del que las actividades de generación y evaluación ex-ante de modelos de negocio constituyen sólo las etapas iniciales. El análisis de cómo conviven, compiten y evolucionan modelos de negocio alternativos hasta definir el nuevo mercado emergente representa un vasto territorio para la investigación, un territorio tan relevante como apasionante.